Hacer crecer una organización de ingeniería y mantenerla entera en plena turbulencia

A lo largo de unos tres años en Coforma, una firma de tecnología cívica 8(a)/SDVOSB, Chelsea hizo crecer de 39 a 53 personas la organización de ingeniería que dirige. La plantilla es el número fácil de citar. El difícil es que la organización se mantuvo unida, siguió creciendo y siguió entregando trabajo federal de alto riesgo durante una larga etapa de turbulencia en toda la empresa. Esta es la cara de liderazgo de esa historia: cómo se escaló y se sostuvo. No un manual.

La escala, en términos concretos

Chelsea tiene 22 informes directos y está al frente de una organización de ingeniería de 53 personas que abarca trabajo de salud y de empleo: los sistemas de reportes de Medicaid de los CMS (MDCT) que construyen sus equipos y la plataforma estatal de carreras de Nueva Jersey. A esa escala, el liderazgo deja de tratarse del heroísmo individual. Se trata de la estructura que está debajo: quién le reporta a quién, cómo se toman las decisiones, dónde recae la carga y si las personas que hacen el trabajo tienen lo que necesitan para sostenerlo.

El crecimiento que más importa es el de las demás personas

Bajo el liderazgo de Chelsea, nueve personas de ingeniería pasaron a roles sénior y de liderazgo, cuatro de ellas a posiciones de Director o Principal. Eso no es un efecto secundario del crecimiento. Es la forma en que el crecimiento ocurrió. A medida que la organización se hacía más grande, la capacidad de liderazgo tenía que crecer con ella, y la mayor parte de esa capacidad salió del interior de los equipos, no de la contratación. Las nuevas personas líderes recibieron alcance real, apoyo real y espacio para liderar a su manera.

Sostener el rumbo en medio del cambio

La organización creció durante un periodo de turbulencia en toda la empresa, el tipo de cambio que casi siempre se manifiesta como rotación y compromisos incumplidos. Aquí no fue así. La retención se mantuvo. La entrega se mantuvo. Los equipos conservaron su estabilidad en contratos federales, donde un traspié no es un inconveniente interno sino público. La estabilidad en medio del cambio rara vez aparece en una métrica. Se ve como la ausencia de los fallos que todos daban por descontados.

El modelo de trabajo

Lo que hizo posibles el escalado y la estabilidad es una forma deliberada de dirigir equipos: confianza, seguridad psicológica y responsabilidad genuina, informada por la práctica con perspectiva de trauma. En el día a día, eso se ve así:

• Confianza y responsabilidad delegadas a las personas que hacen el trabajo, para que los equipos avancen sin esperar a una sola persona que decide
• Seguridad psicológica como principio operativo y no como eslogan: la condición previa para la honestidad que mantiene sanos los sistemas de alto riesgo
• Capacidad de liderazgo cultivada a propósito desde dentro, para que la organización escale sin recargarse en una sola persona

Por qué cuenta como entrega

Una organización de ingeniería es lo que está detrás de las cosas: la plataforma que atiende a 1,7 millones de residentes, los sistemas federales de datos de salud de los que dependen los estados. Nada de eso se entrega si la organización se desgasta, se estanca o se agota. Escalar de 39 a 53 personas mientras se asciende a nueve y se mantiene la retención durante la turbulencia no es un logro blando al lado de la ingeniería. Es la ingeniería, vista al nivel en el que el liderazgo realmente opera.