No hubo una ventana de mantenimiento para convertirme en mí misma

Nota de contenido: acoso laboral, agresión y transfobia.

Cuatro años después de iniciar mi carrera, en 2019, salí del clóset como mujer trans mientras trabajaba en el gobierno estatal de California. Estaba haciendo mi transición al comienzo de mi vida adulta, vivía en el centro de Sacramento y construía sistemas para el servicio público. Creía que un trabajo útil, la honestidad sobre quién era y una solicitud clara de lo que necesitaba serían suficientes.

No fue suficiente. En 2019, el acoso y la agresión se volvieron insoportables. No voy a relatar aquí la agresión. Trabajar en el gobierno no me protegió, y aprendí en el cuerpo cuánta distancia puede haber entre los valores declarados de una institución y las condiciones cotidianas de una persona.

Ese año, pedí un baño para todos los géneros hasta sentirme lista para usar el baño de mujeres. La solicitud fue denegada. En su lugar, me dijeron que saliera del edificio y caminara dos cuadras por P Street, entre tráfico intenso, para usar un baño. La institución respondió a una necesidad básica diciéndome que me retirara del lugar de trabajo para atenderla.

En 2020, cuando el confinamiento por la pandemia mandó a todo el mundo a casa, el trabajo remoto me dio una separación y un control que el proceso de ajustes razonables no me había dado. La emergencia fue aterradora y aislante. También fue la única razón por la que pude seguir trabajando para el estado. Sobreviví a más de lo que nadie debería haberme exigido.

El gobierno siempre fue algo personal para mí

Nací y crecí en Sacramento y pasé allí la mayor parte de mi vida, cerca de personas que trabajaban en muchas áreas del gobierno. El gobierno nunca fue una abstracción. Formaba parte de la vida de personas que me importaban: personas capaces que intentaban hacer funcionar instituciones imperfectas. Esa cercanía me atrajo hacia la tecnología pública porque vi tanto lo que el gobierno hace posible como cuánto dependen sus sistemas del criterio y el cuidado de quienes trabajan dentro de ellos.

Viví en el centro de Sacramento hasta 2021; después me mudé a San Francisco, Albany y finalmente Davis, cuando mi prometida comenzó su doctorado en UC Davis. En cada lugar encontré comunidad, y todos tienen una reputación progresista. Pero vivir en un lugar progresista no equivale a un ajuste razonable, y un valor declarado no crea seguridad por sí solo. Alguien tiene que reconocer el problema, decidir y hacerse responsable de la solución.

Salir del clóset no fue un único acontecimiento que terminó en 2019. Todavía enfrento dificultades en mi carrera por ser trans, incluso cuando son más silenciosas que lo ocurrido entonces. Ahora, a mitad de mi carrera, con un cargo de directora y un historial de entrega de sistemas gubernamentales complejos, todavía calculo si una sala es segura, cuánto revelar y si hablar con franqueza costará más que guardar silencio. Mi cargo me da autoridad, no inmunidad.

Esa respuesta me enseñó la diferencia entre la disponibilidad nominal y el acceso real. El baño existía, pero llegar a él hacía que yo absorbiera el tiempo, la exposición al tráfico y toda la carga. La institución podía dar la necesidad por atendida sin cambiar las condiciones que habían hecho necesaria la solicitud.

Esa distinción me acompaña en cada esfuerzo de transformación. Busco el punto en que una promesa se convierte en una decisión, trabajo financiado, una persona responsable y una manera de que quien se ve afectado sepa qué ocurrió.

No existe una ventana de mantenimiento para llegar a ser quien eres

Quienes trabajan en ingeniería saben que la modernización más difícil ocurre mientras el sistema sigue en uso. Los reportes de energía, los servicios de fuerza laboral y la supervisión de Medicaid no pueden detenerse mientras cambian los sistemas que los sostienen. Mi transición también ocurrió bajo carga. No hubo una ventana de mantenimiento para convertirme en mí misma. Todavía tenía que trabajar, pagar el alquiler, sostener relaciones y planear un futuro mientras reconsideraba los supuestos que regían mi nombre, mi cuerpo, mi seguridad y mi lugar en el mundo.

Durante años me habían enseñado a cuestionar mi propia realidad. La transición me exigió invertir la dirección del escrutinio. En vez de preguntarme por qué no podía encajar en un sistema determinado, empecé a preguntar qué tenía de malo un sistema que me exigía desaparecer para poder encajar. Esa inversión ocupa ahora el centro de mi práctica de diseño centrado en las personas. Cuando alguien no puede completar un formulario, comprender una decisión, usar una interfaz con tecnología de asistencia o mantenerse a salvo en un lugar de trabajo, su fricción es evidencia sobre el diseño. No demuestra que la persona sea defectuosa.

La transición también convirtió la revisión en un hábito. Aprendí a examinar cómo me movía por el mundo y a preguntar qué estaba en armonía, qué solo me protegía, qué causaba daño y qué podía volverse más honesto, preciso o amable. Rehacerme no fue una campaña para volverme aceptable; fue el trabajo de alinearme con lo que sabía que era verdad. Llevo esa actitud a la ingeniería y al liderazgo, donde los procesos, las arquitecturas y las creencias se pueden revisar.

La analogía exige cuidado. Yo no era un sistema heredado que esperaba una actualización, y las formas en que sobreviví antes de salir del clóset no eran deuda técnica. Mucho de lo que construí para mantenerme viva merece gratitud. Una buena modernización comienza con un respeto comparable: comprender qué protegía la arquitectura actual, preservar la continuidad que las personas todavía necesitan y eliminar las restricciones que ya no les sirven.

Ahí es donde mi transición y la modernización de sistemas públicos se encuentran. Ambas preguntan qué debe permanecer estable, qué necesita cambiar, qué valores predeterminados heredados se hacen pasar por realidad y cómo avanzar sin abandonar a quienes viven durante la migración. La transformación real llega más allá de la interfaz para cambiar el esquema, las responsabilidades, los incentivos y las vías de reparación.

El trabajo remoto es infraestructura de equidad

El trabajo remoto suele describirse como un beneficio o una preferencia. Para mí, se convirtió en una condición de seguridad y continuidad laboral. Redujo mi exposición a personas y espacios inseguros, me dio control sobre mi entorno inmediato, trasladó más trabajo a canales escritos y visibles, y me permitió dedicar energía a la ingeniería en vez de evaluar amenazas.

Esas condiciones importan para muchas personas trans y para las mujeres, incluidas las mujeres trans. La equidad laboral incluye la seguridad durante el trayecto, el acceso a baños, el escrutinio de la apariencia y el tono, las responsabilidades de cuidado, la discapacidad y quién recibe reconocimiento. El trabajo distribuido puede reducir algunas de esas presiones y hacer que las contribuciones sean más fáciles de rastrear. También puede reproducir la desigualdad si las cámaras se vuelven obligatorias, el acceso al liderazgo depende de la cercanía o se deja de lado a quienes trabajan a distancia.

El trabajo remoto se vuelve equitativo cuando el sistema operativo que lo rodea es deliberado:

• Evaluar los resultados en lugar de premiar la visibilidad física.
• Documentar las decisiones y hacer que la participación asíncrona sea real, no ceremonial.
• Tratar los ajustes razonables como algo ordinario y confidencial, no como un juicio en el que alguien tenga que demostrar suficiente dolor.
• Revisar el salario, las tareas de peso, los ascensos y la retención según la modalidad de trabajo.
• Dar al personal presencial y remoto formas equivalentes de generar confianza, ejercer influencia y liderar.

Las costuras revelan la verdad del sistema

La transformación de la tecnología pública está llena de costuras: de la política a los requisitos, de la recopilación de datos a la decisión, del proveedor a la agencia, del estado al gobierno federal, de la interfaz a la persona. Mi transición me volvió especialmente atenta a ellas. Quiero saber quién se hace responsable de la excepción, qué ocurre cuando falla la ruta habitual y quién tiene autoridad para reparar el daño.

En la Comisión de Energía, diseñé y entregué un portal de envío de datos en Amazon Web Services (AWS) para los reportes energéticos de centrales eléctricas y estaciones de combustibles derivados del petróleo, utilizados en los pronósticos estatales de demanda de California y en el Integrated Energy Policy Report. El trabajo exigía trazabilidad entre remitentes, reglas de validación, flujos de datos, analistas y decisiones de política pública. En un sistema, un registro regulatorio podía seguirse de principio a fin; en el lugar de trabajo, una solicitud de ajuste razonable no tenía una persona responsable ni un resultado verificable.

En la Comisión de Servicios Públicos de California, dirigí el Transportation Carrier Portal estatal, un servicio de licencias en línea para transportistas de pasajeros. Una empresa necesita presentar una solicitud, corregir un registro y recibir una decisión; no le importa qué unidad administra cada campo. Quienes usan un servicio experimentan la costura, no el organigrama. La complejidad interna no reduce las consecuencias para la persona que espera del otro lado.

Viví la falla institucional como una cadena de traspasos en la que cada persona podía señalar hacia otro lado mientras yo cargaba con las consecuencias. Los sistemas públicos les fallan a las personas de la misma forma. Una regla de elegibilidad puede ser correcta en la política e imposible de completar en línea. Un servicio bilingüe puede dejar que un idioma quede desactualizado. Un modelo puede responder sin mostrar su evidencia. Un equipo puede publicar valores sin dar a nadie el poder de detener el daño.

Vi otra forma de exclusión silenciosa como líder de ingeniería e ingeniera principal de MyCareer.NJ.gov, la plataforma estatal de fuerza laboral de Nueva Jersey que atiende a 1,7 millones de residentes. Mantuve actualizados más de 3.800 programas de capacitación aprobados por el estado, encontré defectos en los flujos de datos que ocultaban programas válidos, aseguré la paridad entre inglés y español y orienté la publicación hacia Credential Transparency Description Language (CTDL), un estándar común para describir credenciales. Ese trabajo permitió representar los programas como datos comparables y legibles por máquina, en vez de dejarlos atrapados en un solo sistema. Un programa puede existir en una base de datos y aun así estar ausente del mundo de una persona.

Por eso incorporo verificaciones, registros de auditoría, rutas alternativas, decisiones vinculadas a sus fuentes y responsabilidades explícitas en los sistemas públicos, y por eso distingo con precisión lo que un sistema puede demostrar de aquello que todavía exige criterio humano. La amabilidad sin precisión es una promesa que nadie puede usar. La precisión sin amabilidad puede convertirse en crueldad eficiente. El liderazgo de ingeniería requiere ambas.

Las diferencias son información

Mi experiencia no me convierte en experta en la vida de nadie más. Me hace más rápida para reconocer lo que no sé, más lenta para confundir mi perspectiva con una universal y menos dispuesta a llamar caso límite a una barrera porque me resulte desconocida. Respetar las diferencias exige curiosidad y humildad: preguntar, escuchar, comprobar lo entendido y permitir que la respuesta cambie el diseño.

Como líder de equipos, este es el centro de la seguridad psicológica para mí: la confianza de que se puede nombrar un riesgo, cuestionarme, pedir ayuda o pensar de otra manera sin perder estatus ni sentido de pertenencia. No quiero un equipo que replique mi forma de pensar. Quiero personas cuyas experiencias, disciplinas y formas de razonar revelen lo que yo no puedo ver, con la confianza suficiente para aprender de la diferencia.

A veces pienso en la seguridad psicológica como la observabilidad de una organización. Una aplicación sin buena telemetría puede fallar mientras todos los tableros siguen en verde. Un equipo puede hacer lo mismo: la entrega parece saludable mientras el riesgo, la confusión y el daño permanecen ocultos. El desacuerdo, los incidentes que casi ocurrieron y la frase "no entiendo" son señales que una persona líder debería querer recibir temprano. Las personas no son componentes ni puntos de datos, pero quienes lideran sí eligen si la verdad puede salir a tiempo para actuar.

La misma lógica guía mi forma de abordar la accesibilidad, el diseño centrado en las personas, la equidad, la innovación y la tecnología. Pregunto para quién se vuelve imposible una tarea bajo la opción predeterminada, qué realidad definió los requisitos, quién paga el costo de la solución improvisada y qué se vuelve posible cuando las diferencias se tratan como información en vez de fricción. Las respuestas determinan cómo se comporta un servicio a escala.

En la práctica, incorporo las fallas de accesibilidad verificables por máquina en la integración continua (CI), las comprobaciones automáticas que se ejecutan con cada cambio de código. Las comprobaciones de contraste, semántica, uso con teclado y paridad lingüística deben fallar cerca del cambio que causó el problema. Esas verificaciones evitan retrocesos; no demuestran que un servicio sea accesible. Las pruebas manuales de usabilidad, el uso de tecnologías de asistencia y la retroalimentación directa siguen siendo esenciales. Aplico el mismo patrón al liderazgo: automatizo las protecciones rutinarias y asigno una persona responsable de lo que aún exige criterio.

La entereza no debería ser un requisito del trabajo

La pura determinación me mantuvo trabajando. Me sostuvo durante días en los que hacer mi trabajo y protegerme parecían dos empleos de tiempo completo. Me enorgullece ese aguante y me enfurece que haya sido necesario. Ambas cosas son ciertas.

A menudo se elogia la resiliencia después de que un sistema ya la ha consumido. Como directora de ingeniería, no quiero que la resiliencia sea un requisito para pertenecer a mi equipo. Cuando la determinación se convierte en el modelo operativo, el costo de una mala estructura recae en quienes tienen menos margen para absorberlo, mientras las personas expulsadas desaparecen de la medición.

El liderazgo informado por el trauma no significa bajar el estándar de calidad. Significa eliminar el sufrimiento arbitrario del camino para alcanzarlo. En la práctica, intento:

• Responder mientras una preocupación todavía es pequeña, en vez de premiar a las personas por aguantar hasta que se convierta en una crisis.
• Hacer explícitas las responsabilidades, las expectativas y las rutas de escalamiento.
• Mantener la participación remota y asíncrona en igualdad de condiciones para influir y avanzar.
• Separar un estándar alto de desempeño de la conformidad en personalidad, cuerpo, horario o estilo de comunicación.
• Crear suficiente contexto compartido y profundidad de liderazgo para que nadie tenga que rescatar el sistema por su cuenta.

Los equipos que lidero saben que me importan la evidencia, las afirmaciones comprobables, las verificaciones de producción, el lenguaje claro y las responsabilidades definidas. También saben que una persona puede pasar una semana difícil sin que su carrera quede bajo sospecha. Las personas hacen un mejor trabajo cuando gastan menos energía fingiendo ser invulnerables.

La modernización también debe llegar al lugar de trabajo

Hoy lidero organizaciones de ingeniería y entregas en la modernización de sistemas estatales de fuerza laboral y sistemas federales de salud. En el conjunto de herramientas de recopilación de datos de Medicaid y CHIP de CMS, mis equipos mantienen aplicaciones sin servidor en TypeScript y AWS que los estados y territorios utilizan para reportar datos de programas que cubren a decenas de millones de beneficiarios. La CI compartida, el acceso basado en roles, la disciplina de esquemas, los registros de auditoría y los lanzamientos repetibles permiten que el portafolio cambie de forma coherente. El mismo principio guía mi trabajo con Fast Healthcare Interoperability Resources (FHIR), un estándar para intercambiar información de salud: la interoperabilidad importa cuando el significado sobrevive a los límites institucionales, no solo cuando los sistemas intercambian datos.

En MyCareer.NJ.gov también diseñé una capa compartida de infraestructura de inteligencia artificial que funciona en producción y funciones de prueba de concepto a la espera de un piloto estatal. El diseño trata la contención como una capacidad técnica mediante la validación de entradas, interruptores de circuito, mecanismos de desactivación, comprobaciones de fuentes, pruebas adversarias y el rechazo de afirmaciones que la evidencia no respalda. En un servicio público, una respuesta que parece útil pero inventa un programa de capacitación, un precio o un resultado es una falla; por eso, el sistema debe poder detenerse cuando la evidencia sea insuficiente.

Las tecnologías cambian según el ámbito, pero las preguntas no. ¿Quién puede usar el sistema de forma segura? ¿Qué se puede rastrear y explicar? ¿Dónde permanece la incertidumbre? ¿Quién carga con el costo cuando falla y quién es responsable de corregirlo? Estas preguntas se aplican tanto a la organización como al software.

El lugar de trabajo forma parte del servicio público. Un equipo perjudicado por sus condiciones laborales no puede construir de forma sostenible servicios humanos para otras personas. Una migración a la nube que deja intactas barreras humanas evitables es una transformación incompleta.

Por eso me preocupa el retroceso del trabajo remoto. No todos los empleos pueden hacerse a distancia y no todas las personas lo desean. La equidad exige suficiente flexibilidad para que las personas contribuyan con seguridad y tengan el mismo acceso a la confianza, al trabajo de alto impacto, a los ascensos y al liderazgo. Una oficina puede ser valiosa sin convertirse en el precio de entrada para poder influir.

No convertiré el acoso ni la agresión en un regalo. El daño no me hizo mejor; lo que elegí construir después sí me pertenece. Lidero con precisión porque el apoyo vago me falló, y con amabilidad porque sé cuánto cuesta seguir siendo capaz mientras se tiene miedo. Busco las costuras donde las instituciones abandonan a las personas. Sigo haciendo ingeniería de interés público porque creo que los sistemas pueden volverse dignos de quienes dependen de ellos.

El aguante debe reconocerse. Nunca debería ser un requisito para pertenecer.